Skip to main content

 

Wielu z nas doskonale wie, jak to jest pracowa膰 pod nadzorem apodyktycznego szefa, kt贸ry nie znosi sprzeciwu. Taka osoba zazwyczaj wysuwa arbitralne i nieuzasadnione 偶膮dania, uparcie trzymanie si臋 wyznaczonego kierunku dzia艂ania i brakuje jej tolerancji dla zdania odmiennego ni偶 jej w艂asne. Na szcz臋艣cie wygl膮da na to, 偶e czas lider贸w w stylu autorytarnych przyw贸dc贸w dobiega ko艅ca. Weszli艣my do ery szef贸w o wysokiej wra偶liwo艣ci emocjonalnej.聽

Nawet najbardziej charyzmatyczny, do艣wiadczony w biznesie szef nie jest w stanie samodzielnie sprawi膰, 偶e firma b臋dzie osi膮ga艂a sukcesy. Do sukcesu potrzeba wsp贸lnego wysi艂ku wszystkich zespo艂贸w. Kiedy mened偶erowie zachowuj膮 si臋 w apodyktyczny spos贸b, pracownicy czuj膮 si臋 zagro偶eni i pozbawieni g艂osu, a to zazwyczaj prowadzi do niskiego morale, mniejszej wydajno艣ci i wi臋kszej rotacji. Zdrowe miejsca pracy opieraj膮 si臋 na wsp贸艂pracy i szacunku.聽

 

Czym innym jest unikanie autorytarnych zachowa艅 wymienionych powy偶ej, a czym innym jest inteligencja emocjonalna. To w艂a艣nie empatyczne traktowanie pracownik贸w sprawia, 偶e mog膮 oni osi膮ga膰 najlepsze wyniki ka偶dego dnia. Nic dziwnego, 偶e to w艂a艣nie empatyczni liderzy s膮 postrzegani jako ci najbardziej warto艣ciowi na rynku pracy, a firmy zaczynaj膮 k艂a艣膰 coraz wi臋kszy nacisk na umiej臋tno艣ci mi臋kkie, takie jak komunikacja, kreatywne i zespo艂owe rozwi膮zywanie problem贸w oraz efektywne zarz膮dzanie konfliktami. Przekonania, 偶e mened偶er powinien surowo trzyma膰 pracownik贸w w ryzach, odchodz膮 w niepami臋膰. Z bada艅 wiemy, 偶e przyw贸dcy, kt贸rzy zach臋caj膮 swoich do przekazywania informacji zwrotnych oraz skupiaj膮 ich wok贸艂 wsp贸lnych cel贸w, maj膮 najwi臋ksze szanse na odniesienie sukcesu.

Co tak naprawd臋 motywuje pracownik贸w?聽

Od czasu przewarto艣ciowania 偶ycia spowodowanego 偶yciem w covidowej rzeczywisto艣ci pracownicy s膮 zainteresowani czym艣 wi臋cej ni偶 tylko wyp艂at膮. Chc膮 budowa膰 relacje w pracy, zdobywa膰 uznanie i mie膰 poczucie, 偶e maj膮 g艂os w firmie. Przez 30 lat Gallup zbiera艂 dane na temat tego, co sprawia, 偶e pracownicy czuj膮 si臋 zaanga偶owani w prac臋, a wiele z tych czynnik贸w jest bezpo艣rednio zwi膮zanych z tym, jak mened偶erowie wchodz膮 z nimi w interakcje.

Z badania Gallupa wynika, 偶e pracownicy oczekuj膮 od mened偶er贸w:

  • jasno sprecyzowanych oczekiwa艅,聽
  • pochwa艂,聽
  • troski o nich jako ludzi,
  • zach臋ty do rozwoju,聽
  • doceniania ich opinii,聽
  • omawiania z nimi ich post臋p贸w,聽
  • zapewniania mo偶liwo艣ci nauki i rozwoju.

Wszystkie te priorytety wymagaj膮 od mened偶er贸w ch臋ci do prowadzenia otwartych dyskusji na temat ich r贸l i misji firmy, wsp贸lnego rozwi膮zywania problem贸w i stawiania na pierwszym miejscu emocjonalnego dobrostanu pracownik贸w.

Jaki powinien by膰 skuteczny mened偶er?

Cz臋sto my艣limy o umiej臋tno艣ciach jako o kolejnych punktach w naszym Curriculum Vitae, ale staje si臋 coraz bardziej oczywiste, 偶e to umiej臋tno艣ci mi臋kkie i cechy (od komunikacji i umiej臋tno艣ci rozwi膮zywania problem贸w po inteligencj臋 emocjonaln膮) s膮 niezb臋dne w dzisiejszych realiach pracy. Wed艂ug bada艅 przeprowadzonych przez Yale Center for Emotional Intelligence, mened偶erowie posiadaj膮cy te cechy zatrudniali pracownik贸w, kt贸rzy byli szcz臋艣liwsi, bardziej kreatywni i dostrzegali wi臋cej mo偶liwo艣ci rozwoju. Tymczasem a偶 70% pracownik贸w, kt贸rych mened偶erowie charakteryzowali si臋 niskim poziomem inteligencji emocjonalnej, zg艂asza艂o, 偶e ich podstawowe odczucia zwi膮zane z prac膮 s膮 negatywne.

Kiedy mened偶erowie jasno daj膮 do zrozumienia, 偶e s膮 rzecznikami pracownik贸w, chc膮 us艂ysze膰 ich opinie i aktywnie interesuj膮 si臋 ich karier膮, a tak偶e rozwa偶nymi i troskliwymi liderami, kt贸rzy koncentruj膮 si臋 na dobrym samopoczuciu pracownik贸w, potrafi膮 rozwi膮zywa膰 problemy i konflikty oraz ch臋tnie u艂atwiaj膮 zdrowe relacje w firmie, s膮 w stanie zbudowa膰 kultur臋 firmy, w kt贸rej ka偶dy czuje si臋 doceniany i wys艂uchany.

Zdrowa kultura organizacyjna firmy to klucz do sukcesu

Nie ma nic bardziej kluczowego dla sukcesu firmy ni偶 zdrowa kultura organizacyjna. Badanie przeprowadzone przez Glassdoor wykaza艂o, 偶e 77% respondent贸w bierze pod uwag臋 kultur臋 firmy przed z艂o偶eniem podania o prac臋, a mened偶erowie w znacznym stopniu przyczyniaj膮 si臋 do tworzenia tej kultury. W miar臋 jak praca zdalna staje si臋 norm膮, nacisk na utrzymanie zdrowej kultury organizacyjnej b臋dzie jeszcze wi臋kszy. Pracownicy zdalni cz臋sto czuj膮 si臋 wyobcowani i potrzebuj膮 dodatkowego wsparcia ze strony swoich mened偶er贸w.

Je艣li mened偶erowie s膮 empatyczni i okazuj膮 wsparcie emocjonalnie, nie tylko pomagaj膮 pracownikom wykonywa膰 ich prac臋 w mo偶liwie najlepszy spos贸b, ale r贸wnie偶 buduj膮 silniejsz膮 kultur臋 organizacyjn膮.

 

 

 

 

3 sposoby na bardziej empatyczny leadership

1. Zwracaj uwag臋 na pierwsze oznaki wypalenia zawodowego u innych.

Wypalenie zawodowe jest dzi艣 ogromnym problemem, a ryzyko jego wyst膮pienia wzrasta zw艂aszcza w okresach silnego stresu i presji. Wielu pracownik贸w pracuje d艂u偶ej ni偶 kiedykolwiek wcze艣niej i ma trudno艣ci z oddzieleniem 偶ycia zawodowego od domowego.

Mened偶erowie posiadaj膮cy umiej臋tno艣ci empatycznego przyw贸dztwa s膮 w stanie rozpozna膰 oznaki przepracowania u innych. Lepiej to zrobi膰, zanim wypalenie zawodowe stanie si臋 problemem, kt贸rego skutkiem b臋dzie brak zaanga偶owania lub odej艣cie z pracy. Pomagaj swoim pracownikom odzyska膰 si艂y po bardziej intensywnym okresie pracy, zach臋膰 ich do skorzystania z pomocy profesjonalnych terapeut贸w, je艣li sami nie s膮 w stanie poradzi膰聽sobie z nadmiernym stresem.聽

2. Okazuj szczere zainteresowanie potrzebami, nadziejami i marzeniami pracownik贸w.

Pracuj nad zrozumieniem unikalnych potrzeb i cel贸w ka偶dego cz艂onka zespo艂u oraz nad tym, w jaki spos贸b dopasowa膰 zadania, aby przyczyni膰 si臋 zar贸wno do lepszej wydajno艣ci, jak i satysfakcji pracownika. Cz艂onkowie zespo艂u, kt贸rzy widz膮, 偶e ich mened偶er docenia ich w ten spos贸b, s膮 bardziej zaanga偶owani i ch臋tniej podejmuj膮 dodatkowe dzia艂ania.

3. Pokazuj gotowo艣膰 do pomocy pracownikowi w jego problemach osobistych.

Granice mi臋dzy prac膮 a 偶yciem osobistym coraz bardziej si臋 zacieraj膮. Empatyczni liderzy rozumiej膮, 偶e cz艂onkowie ich zespo艂贸w to jednostki, kt贸re borykaj膮 si臋 z problemami osobistymi, a jednocze艣nie musz膮 wype艂nia膰 swoje obowi膮zki zawodowe. Zdaj膮 sobie spraw臋 z tego, 偶e cz臋艣ci膮 ich roli jest prowadzenie i wspieranie pracownik贸w, kiedy najbardziej tego potrzebuj膮.

Utrzymywanie otwartych linii komunikacyjnych jest dobrym sposobem na zapewnienie bezpiecze艅stwa psychologicznego i pomaga cz艂onkom zespo艂u czu膰 si臋 komfortowo w dzieleniu si臋 swoimi problemami, kiedy jest to konieczne.

Dawid Pacha

Founder Pakietu Wsparcia. Pe艂ni艂 role lidera zespo艂贸w ds. innowacji i stratega marketingu online. Wsp贸艂pracowa艂 m.in. z Met膮, Microsoftem, czy Nike. Zna doskonale problemy nowoczesnych firm. Dawid rozwija艂 od zera kilka startup贸w, by艂 tak偶e osob膮 zaanga偶owan膮 osoba w 艣rodowisku marketingowym, software house鈥檕wym i akademickim.